Im Juli 2023 übergab Jean-Paul Roche das Steuer von Alliance Marine an Jérémy Tedguy. Der Gründer des führenden französischen Vertriebsunternehmens für Bootsausrüstung blickt auf das Abenteuer der Gründung der Alliance Marine-Gruppe und die Entwicklung des Sektors zurück.
Alliance Marine ist heute ein wichtiger Akteur im Bereich der Yachtausrüstung, aber können Sie uns etwas über seine Entstehung und den Weg erzählen, der Sie dazu gebracht hat, es zu dem zu machen, was es heute ist?
Ich hatte eine etwas chaotische und für meine Eltern wahrscheinlich schwierige Jugendzeit. Ich bin mit einem CAP als Schweißer auf den Arbeitsmarkt gekommen und habe verschiedene Berufe ausgeübt. Mit 26 Jahren nahm ich mein Studium wieder auf, um in Abendkursen ein BTS in Wirtschaft und Marketing am CNAM zu absolvieren. Nach Abschluss des Studiums trat ich als stellvertretender Leiter des Handels in einen Konzern für Autoteile ein, bevor ich von 1987 bis 1993 Direktor für Frankreich bei einem italienischen Automobilkonzern wurde. Damals hatte ich Lust, mich in die Unternehmensübernahme zu stürzen, und unter den Unterlagen befand sich auch Vidal Auto, das Teile vor allem für die Automobilbranche und ein wenig für die Schifffahrt herstellte. Wir haben das Unternehmen mit einem Finanzpartner übernommen. Er machte dies mit einem natürlichen Wohlwollen möglich. Ein Jahr später übernahmen wir ein anderes Unternehmen, dann weitere Konkurrenten, bis wir 180 Mitarbeiter hatten. Da habe ich Vidal Auto an Alliance Automotive verkauft.
Damals stellte sich eine philosophische Frage: Ich war 42 Jahre alt und wohlhabend, aber ich hatte nicht das Rentenalter. Ich schlug den Aktionären vor, Alliance Marine zu gründen, basierend auf der Annahme, dass die Schifffahrt mit 10 bis 15 Jahren Verspätung der Automobil- oder Haushaltsgerätebranche folgen und sich konsolidieren würde.
Nach Vidal Diffusion Marine - VDM übernahmen wir SEIMI und setzten den Rhythmus von etwa einem Unternehmen alle zwei Jahre fort.
Wie führt man ein solches Wachstum und die Integration neuer Unternehmen durch?
Im Jahr 2000 hatte Alliance Marine 8 Mitarbeiter, und heute sind es 800 Mitarbeiter im Jahr 2023. Wir haben uns von einer Mikroregion in Toulon zu einer Präsenz in 10 Ländern entwickelt, mit einem Umsatz von 75 Mio. ?, und ich bin so vermessen zu glauben, dass dies immer in einer guten Atmosphäre stattgefunden hat. Das Modell bestand immer darin, von einem Unternehmen auszugehen und es weiterzuentwickeln, dabei aber immer die Kultur dieser Unternehmen zu respektieren. Je nach Persönlichkeit des Übergebers war dies mehr oder weniger schwierig, aber wir haben diese Linie, die tugendhaft ist, immer beibehalten.
Bei einer Übernahme gibt es immer 2 Aspekte: Das Ego des Übernehmers wird geschmeichelt, aber das der Übernommenen kann verletzt werden. Es ist besser, nicht von Anfang an alles ändern zu wollen und diese Angestellten zu respektieren, die vielleicht verunsichert sind, wenn sie von einem kleinen, besitzenden Chef zu einem Konzern wechseln. Das ist es, was den neu hinzukommenden Mitarbeiter der Marine-Allianz gut aussehen lässt. Wenn man auf ein anderes Übernahmeziel trifft, erkundigt es sich bei den früheren Übergebern, und das erleichtert dann die Entwicklung der Gruppe.
Früher war dies intuitiv, aber mit zunehmendem Alter musste es in der Ethik-Charta formalisiert werden, und zwar durch die drei Säulen Respekt, Transparenz (die mit Vertraulichkeit vereinbart werden muss) und Professionalität.
Es dauerte 15 Jahre, bis wir national wurden. An einem bestimmten Punkt, mit einem neuen Aktionär, haben wir mit zweisprachigen Personen neue Kompetenzen hereingeholt. Ein kleines Team reichte nicht mehr aus. Aber wir haben die Kompetenz und den Willen zur Entwicklung behalten, mit Leuten, die zur Kultur von Alliance Marine passen und Lust auf Operatives haben.
Was war die markanteste Übernahme?
Die Übernahme von Plastimo im Jahr 2012 war etwas ganz Besonderes. Es war das erste Mal, dass wir ein Produktionsunternehmen übernahmen, und das auch noch vor Gericht. Damals verfolgte ich Plastimo regelmäßig als Konkurrenten in meinem Armaturenbrett, mit Bewunderung, aber auch mit Groll darauf, dass er mir Accastillage Bernard einige Jahre zuvor "weggeschnappt" hatte. Es war ein sprudelnder Juli, in dem die Überlegungen zum Zeitpunkt der Gründung sprühten.
Dennoch war es eine schwierige Erfahrung. Man musste die Dynamik wieder in Gang bringen und die Lust neu schaffen. In den ersten Wochen im Unternehmen schwankte der Blick der Leute zwischen Freude und Sorge. Obwohl wir ursprünglich 59 Mitarbeiter übernommen hatten, waren es ein Jahr später bereits 89.
Was waren für Sie in diesen 25 Jahren die markantesten Entwicklungen bei der Ausrüstung im Bootsbau?
Wir gingen vom elektrifizierten Boot zum elektronifizierten Boot über. 2004-2005 standen wir in Verhandlungen über die Übernahme des nationalen Importeurs von Garmin, die jedoch nicht zum Erfolg führten. Es war im Vergleich zu heute noch sehr klein.
Weitere Beispiele sind das Aufkommen kleiner Elektromotoren, die Beschleunigung von RIBs und der Anteil des Motors im Vergleich zum Segeln.
Für die auf den Aftermarket ausgerichteten OEMs sind die Vereinbarungen mit den Herstellern wichtig. Es gab eine Konsolidierung bei den Herstellern, aber auch im Verkauf mit den Franchiseunternehmen, an denen wir beteiligt waren. Große Hersteller brauchen große Akteure, die ihnen gegenüberstehen. Wenn ihre Entwicklungsabteilungen an Kompetenz gewinnen, müssen die der OEMs dies ebenfalls tun.
Dennoch bleiben unsere Berufe traditionell. Wenn man schon lange sagt, dass der Papierkatalog und der Verkäufer auf der Straße ausgedient haben, dann wird das nicht so bald sein, auch wenn man die Moderne einbringen muss.
