Jérôme de Metz, CEO der Bénéteau Group, beantwortet die Fragen von BoatIndustry zur Industrie- und Personalstrategie des Schwergewichts in der nautischen Industrie. Er spricht über den Fortschritt der Reorganisation des Markenportfolios.
Nach der Schließung von Werken im Jahr 2020 haben Sie Investitionen in den Jeanneau-Standort in Cholet angekündigt. Können Sie uns mehr über Ihre Wahl der Industrieanlagen erzählen?
Wir müssen einen chronologischen Ansatz wählen. Nach der Gesundheitskrise mussten wir zunächst unsere Produktionskapazität für große Boote an die Wirtschaftskrise anpassen. Damals war unser einziger Bezugspunkt die letzte große Krise im Jahr 2008. Wir haben die Entscheidung getroffen, uns auf das Schlimmste vorzubereiten, d.h. auf das Gleiche wie 2008. Von den 19 Bootsfabriken haben wir einen Industrieplan erstellt, um zu bestimmen, wie viele Fabriken geschlossen oder eingemottet werden sollten, am Ende waren es 2 oder 3. Einige Standorte hatten keine Zukunft, weil sie schon jetzt nicht zu 100 % ausgelastet waren. In Marion, in den Vereinigten Staaten, wären viele Investitionen nötig gewesen, und der Standort war aufgrund des Einrumpfmarktes in Nordamerika bereits in Schwierigkeiten. Bei Seascape in Slowenien, das nur 40 Mitarbeiter beschäftigt, übernahmen die Manager die Mehrheit und wir gingen mit einem Start-up-Management-Stil in die Auftragsvergabe.
Gleichzeitig sahen wir im Laufe der Saison eine starke Nachfrage nach kleinen Booten und einen geringeren Rückgang als erwartet für den Rest. Die Herausforderung besteht heute darin, weniger und besser gesättigte Fabriken zu haben. Um die Produktivität unserer Fabriken zu verbessern, investieren wir in Frankreich und wir sind stolz darauf, dies zu sagen. Es war nie die Rede davon, in Frankreich zu desinvestieren. Wir haben im letzten Jahr 14 Millionen Euro für die Erweiterung in Saint-Gilles Croix de Vie investiert. Durch die Modernisierung der Werft in Cholet (Anm. d. Red.: 5 Millionen Euro Arbeit bis Oktober 2021 in einer Fabrik mit 290 Mitarbeitern) gehen wir von einer Achse auf drei Achsen über, mit mehr Flexibilität und einem Wechsel von 2 Booten pro Tag auf 2,5 Boote pro Tag.
Wie sieht es mit Standorten in Bezug auf die Logistik und den bedienten Markt aus?
In Frankreich gibt es eine Neuausrichtung, aber Boote unter 35 Fuß werden immer noch in Polen gebaut. Der Stellenpool dort ist ziemlich gesättigt. Wir sind nicht die Einzigen, die dort produzieren, unsere Konkurrenten tun das auch, und eines Tages wird Polen wahrscheinlich nicht mehr ausreichen. Wir denken über unseren industriellen Fußabdruck in 3 oder 4 Jahren nach. Abgesehen von Cadillac (Anm. d. Red.: das letzte Werk von Bénéteau in Amerika) sind wir weit vom nordamerikanischen Markt entfernt. Mit der Produktion in Polen bleiben wir wettbewerbsfähig, aber es ist eine Frage der Logistik und der ökologischen Zumutbarkeit. Wir engagieren uns für das Neoline-Projekt (Anm. d. Red.: ein Segelfrachtschiff-Projekt, das von Bénéteau unterstützt wird), aber darüber hinaus wurde das Thema USA nicht angesprochen. In diesem Markt gibt es viel Raum für Entwicklung und er ist ein aktuelles Thema in unserem 5-Jahres-Plan, der rollierend nach den 23 von uns identifizierten Marktsegmenten erstellt wurde.
In Asien gibt es eine Evolution, aber keine Revolution. Wir sehen keinen schnellen Start, abgesehen von den Katamaran-Flotten für den lokalen und internationalen Tourismus, sobald die Flugzeuge wieder abheben. Es gibt auch Binnengewässer, je nach Umweltbewusstsein der Chinesen. Das Problem der Auswahl eines Industriestandortes ist komplex. Es ist ganz anders als in Amerika, denn dort gibt es viele Länder mit protektionistischen Barrieren.
Wie läuft nach dem Verkauf von CNB der Prozess für die anderen Marken, die Sie im Rahmen des Let's Go Beyond-Plans verkaufen wollten (Monte Carlo Yachts, Glastron und Scarab)?
Es finden Diskussionen statt. Wir sind nicht in Eile. Das Geschäft läuft gut und wir haben kein Schwert in unserem Rücken. Wir schämen uns nicht, sie zu haben!
Wie sieht es mit der Rekrutierung aus, mit Neueinstellungen, mit Werkstudentenprogrammen, aber auch mit der Mobilität von Mitarbeitern aus geschlossenen Werken?
Wir stellen zwischen 200 und 500 Personen pro Jahr ein. Es gibt etwa 200 Abgänge pro Jahr. In der Zeit von Gastinel (Anm. d. Red.: der bisherige Manager der Gruppe bis 2019) wurden 200 bis 300 neue Arbeitsplätze geschaffen, aber das Wachstum reichte nicht aus, um diese Investitionen zu finanzieren. Wir haben wieder mit der Rekrutierung begonnen. Es wird keine Kurzarbeit mehr durchgeführt. Die meisten internen Versetzungen nach der Schließung der Werke in Chalans und L'Herbaudière sind akzeptiert worden. Wir hatten vor nicht allzu langer Zeit 2.000 Zeitarbeiter und wir beginnen wieder mit der Rekrutierung.
Was die Abwechslung betrifft, so ist dies einer der großen Stolz der Gruppe. Wir haben sie nie unterbrochen. Es ist eine Bürgerpflicht, junge Menschen auszubilden, und wir stellen die von uns Ausgebildeten immer gerne ein. Die Haltequote ist hoch.
